Je suis consultant pour une petite société de conseil en logiciels depuis un certain temps déjà. Notre modèle commercial habituel n’est pas l’augmentation du personnel, mais nous trouvons des clients qui ont besoin d’aide pour élaborer une solution quelconque, puis nous envoyons une équipe capable de construire cette solution, de travailler avec le personnel informatique existant, de former toutes les personnes concernées sur cette solution. solution, puis passez au travail suivant. Bien entendu, nous sommes toujours là pour tout soutien continu nécessaire. Nous avons une excellente réputation dans notre région et avons très bien réussi à mettre en œuvre les solutions que nous proposons.

Cependant, j'ai remarqué un thème commun à la plupart de nos projets. Lorsque nous sommes sur site, il existe généralement une relation "stressée" entre notre équipe et de nombreux collaborateurs informatiques actuellement chez le client. Je comprends tout à fait qu’il puisse y avoir une certaine inquiétude quant à notre arrivée et que des défenses peuvent apparaître lorsque nous sommes autour. Beaucoup de gens sont compréhensifs et avec qui il est facile de travailler, mais il y en a généralement qui ne travaillent pas du tout avec nous et qui peuvent rapidement devenir un risque de projet de nombreuses façons.

Nous essayons d'entrer avec des esprits ouverts et de bonnes attitudes, et essayons de NE PAS être arrogents ou condescendants. Nous sommes généralement déployés quand il y a un désordre à nettoyer - mais nous comprenons qu'il y avait des raisons pour lesquelles des décisions ont été prises qui les ont mis dans le pétrin qu'ils sont ... alors nous essayons simplement de déterminer la prochaine étape et d'aller de l'avant.

Ma question est la suivante: j'aimerais entendre le personnel informatique et les programmeurs qui ont fait appel à des consultants. Quelles sont les tâches de ces consultants qui suscitent des attitudes et des sentiments négatifs? Que pouvons-nous faire de mieux pour améliorer la relation, non seulement au début, mais à mesure que le projet avance?

Laissez le Wookiee gagner

Les consultants souhaitant établir et entretenir de bonnes relations avec le personnel en place feraient bien de se souvenir du sage conseil de Hans Solo dans Star Wars: "Laissez le Wookiee gagner"

Non que le personnel interne soit wookiees. Eh bien, pas tous. Le fait est que si vous (en tant que consultant dans ce cas) souhaitez que votre présence et votre assistance soient les bienvenues, vous ne pouvez pas être un féroce conquérant de crédit qui déprécie le personnel interne et les consultants précédents. Au lieu de cela, vous devez aider le personnel interne à gagner, lui donner une belle apparence et être généralement utile, serviable et humble . Votre supériorité réside non seulement dans votre capacité à résoudre les problèmes, mais aussi dans le nombre de personnes qui attendent votre retour avec impatience.

Avertissement: je suis un consultant. Mes clients ne sont pas des wookies. C'est une métaphore humoristique.

Tout d’abord, vous voulez donner l’impression que vous êtes là pour travailler avec l’équipe informatique / développement existante. Vous pouvez vous présenter comme occupant des postes que leur équipe interne n'a tout simplement pas les ressources nécessaires pour pourvoir sans que les gens se voient confier des tâches plus "critiques" et, éventuellement, apportent des perspectives extérieures.

Quelques directives spécifiques:

• Gardez l'équipe interne dans la boucle. Faire un effort pour communiquer avec eux peut soulager certaines inquiétudes quant à «ce que ces personnes pourraient faire».
• Sollicitez leurs opinions. Si vous rencontrez des problèmes dans des domaines spécifiques, demandez comment l’équipe interne les a traités dans le passé. Si vous avez des solutions possibles, vous pouvez demander leur avis. L'obtention de ces commentaires montre que vous valorisez leurs opinions, respectez leur expérience et vous empêche éventuellement de dupliquer leurs efforts précédents.
• Demandez leur aide si nécessaire. Particulièrement en ce qui concerne le système et l'infrastructure actuels. Les consultants qui ignorent l'environnement opérationnel actuel sont à la fois menaçants et ne peuvent inspirer confiance en leurs compétences. Traitez l’équipe interne comme une PME.

Plus vous les engagez et plus vous montrez que vous les respectez, plus ils sont susceptibles de sentir que vous êtes là pour travailler avec eux et non pour les concurrencer.

Je trouve que déjeuner avec les gens est le meilleur moyen de briser les barrières. N'essayez pas de forcer qui que ce soit, et des dîners individuels avec une personne différente à chaque fois sont préférables, mais faites-le régulièrement.

Ne le prenez pas personnellement. La plupart des gens sont raisonnables et comprennent que vous travaillez aussi et que vous essayez simplement de vous frayer un chemin dans le monde comme tout le monde. Ce dédain est souvent dû au fait que les gens sur le terrain ont un dédain pour la décision de gestion qui vous a amené là-bas.

C'est la chanson et la danse typiques, la direction veut adopter une nouvelle approche, elle se méfie de la capacité de ses employés à gérer cette nouvelle tâche, les employés la prennent personnellement.

En outre, il existe BEAUCOUP de mauvaises entreprises consultants CRIMINALES marginales qui font des promesses énormes à la direction, n'apportent rien à la table, et la plupart de leurs architectures et conceptions de mauvaise qualité sont mises en œuvre (ou entièrement refaites) par des employés qui comprennent le modèle commercial et sont plus proche des besoins de l'entreprise.

Pour couronner le tout, bon nombre de ces contrats sont passés derrière des portes closes sans aucune transparence et il peut y avoir des choses corrompues, comme dans le cas d'un emploi où je travaillais autrefois, où le propriétaire de la société de conseil était un ami intime le chef de département, une société de conseil non qualifiée intervient alors et des dépenses frivoles de la part de la société de conseil sont facturées avec une marge extraordinaire dans un système complexe et criminel de blanchiment d'argent (siphonage).

Bien sûr, vous pouvez naturellement supposer que le chef de département a eu un contrecoup de la part de son copain de la société de conseil pour le "travail".

La plupart des gestionnaires ne réalisent pas à quel point leurs employés sont VRAIMENT conscients de ce qui se passe réellement.

Beaucoup de personnes, y compris moi-même, ont vécu cette expérience du point de vue des employés. Il ne devrait pas être difficile de voir pourquoi on ne vous fait pas confiance.

Nous avons fait des expériences plutôt négatives avec des consultants (tout au long de mon séjour en Allemagne).

Nous avons eu quelques internes. La plupart du temps, ils parlaient beaucoup, en d'autres termes, disaient que ce que nous savions déjà collectait alors un gros salaire. Les gens se sont fâchés parce que les consultants ont gagné beaucoup d'argent pour rien alors que les employés qui travaillent dur demandent une augmentation de salaire depuis des années.

Une fois, nous avons eu un consultant en assurance-chômage. Nous lui avons montré notre application, expliqué les problèmes et nos idées. Lors de la réunion suivante, il a présenté sa "solution" - une rapide maquette qu'il a réalisée sur son iPad pour documenter nos propres idées. Il se vantait même de ne lui avoir mis que quelques heures à faire le travail. WTF?

Une autre fois, nous avons eu un consultant de QlikView. Il se dépêchait, n'expliquait rien, il nous faisait cliquer pendant plusieurs heures. À presque toutes les demandes d'explication de points techniques spécifiques, il répondait de manière vague en citant "ces Suédois" avait de nouveau fait quelque chose d'étrange. Dans son formulaire de commentaires, je lui ai recommandé de ne plus parler de "ces Suédois".

Je n'ai jamais vu un consultant qui vaille son argent.

Ajoutez à cela le fait que tous les membres de notre université sont désemparés, fainéants et insensés face à la programmation et sont allés en consultation. Ils ont ensuite raconté des histoires à quel point il était amusant de dire aux clients des choses dont ils n’avaient pas la moindre idée. Quelques-uns qui comprenaient la programmation ont rejoint de véritables sociétés de logiciels. J'ai donc une bonne idée du contingent qui va aux bureaux de consultants.

La seule chose qui pourrait me changer les idées, c'est de rencontrer un consultant qui connaît le sujet et non l'art de parler. Connaître le sujet en profondeur et non pas à un niveau de base gagné en lisant quelques blogs et les entrées sur Wikipedia. Notre consultant en interface utilisateur nous a parlé d'un livre sur la convivialité qu'il venait de lire. J'ai eu du mal à résister à la tentation de le conseiller avant de lire, puis de venir.

PS Je sais qu'il y a des types intelligents et géniaux qui offrent des services de conseil. C'est juste que je n'en ai pas rencontré un en personne. Donc, je suis suspect par défaut à moins qu'ils ne prouvent leur valeur.

Je ne pense pas que ce soit ce que les consultants font à proprement parler, mais plutôt ce qu'ils représentent . Ils sont perçus comme:

• cher (même si le consultant lui-même gagne peut-être des cacahuètes, il est probable que le consultant réalise une grande marge)
• vert (même s'ils sont des experts en technologies, ils ne peuvent pas être des experts dans tous les domaines, sans parler de toutes les cultures d'entreprise)
• temporaire (cela peut amener les gens à être moins enclins à faire des efforts pour socialiser avec le consultant)
• susceptibles de causer plus de problèmes qu'ils ne résolvent. Après tout, ils vont décoller dès que le projet est "terminé" et le laisser entre les mains d'un designer à temps plein

Disclaimer: J'ai travaillé comme consultant et j'ai senti le dédain de première main.

D'après mon expérience, des consultants de grandes maisons (Anderson étant les plus flagrants) viennent prendre ce que les gens existants leur disent, le documentent dans le style Anderson (excusez-moi, Accenture), puis le présentent à la direction. Ils ne peuvent pas le présenter comme la connaissance des employés pour les raisons suivantes:

1. la direction ne voulait pas écouter leurs employés leur dire pourquoi leur idée ne fonctionnerait pas ou ne viendrait pas dans le délai requis, et divulguer la source de l'information ne ferait que rendre la direction peu disposée à écouter le consultant.

2. Si la direction était informée de la véritable information, elle aurait peu de raisons d'engager les consultants.

Le fait de faire appel à ces "consultants en gestion" est donc le signe de la mort pour les grands projets. Cela montre que les cadres supérieurs s'impatientent des résultats et qu'ils veulent avoir une image extérieure de ce qui se passe. S'ils géraient mieux, ils seraient en contact avec leur propre peuple, mais c'est comme si on leur disait de mieux gérer leur propre famille, ils n'auraient pas besoin de thérapeutes - c'est une bonne idée, mais difficile à mettre en œuvre.

La chose la plus insultante à propos des consultants d’Anderson est qu’ils ne savaient pas plus que les employés, mais ils en savaient beaucoup moins. Pourtant, Anderson était en quelque sorte en mesure d’empêcher la direction de facturer à des taux très élevés. (En fait, la technique était très simple, les partenaires sont tous allés à l'école avec les perdants de la haute direction, c'est pourquoi ils sont partenaires.) J'ai personnellement vu une jeune femme, sortie de l'université, apprendre Word à la cliente (dans une banque) dépense, le tout pour 1000 $ / jour (pas qu'elle ait eu une grosse coupure). Il est donc tout à fait compréhensible que les employés soient furieux de devoir dire à un jeune imbécile qui ne sait rien (littéralement) pour pouvoir le saisir et le dire à la direction. Bien sûr, la colère est mal placée. Ces employés devraient être en colère contre la direction, mais ils ne peuvent pas s'en prendre à eux.

On dirait que vous dirigez un petit magasin où vous apportez une expertise technique pour faire le travail. Ensuite, les employés sont menacés par votre présence et se sentent potentiellement plus mal dans la comparaison. Il y a quelques remèdes.

1. Montrez votre excellence. Au début, les gens peuvent être hostiles, mais si vous êtes vraiment doué pour le faire, ils finiront par demander de l'aide, en particulier si vous êtes généreux avec votre temps pour aider tout le monde.

2. Soyez amical, même face à l'hostilité. Soyez toujours poli, même quand ils ne le sont pas.

3. Calmement, dans les coulisses, engagez la direction. Si le chef de projet doit d'abord s'asseoir à deux, vous pouvez ouvrir une boîte de dialogue. Ils ne pourront pas être aussi hostiles devant un manager et, une fois que tout va bien, les choses devraient s'améliorer.

4. Être humble. Vous ne savez pas tout et vous devriez exagérer ce que vous voulez apprendre d'eux et minimiser ce que vous voulez qu'ils apprennent de vous.

5. Continuez à leur rappeler que vous êtes temporaire. Vous dites "Je dois le faire correctement, car vous devrez vous en occuper, je serai parti dans quelques mois." Cela donne plus de confiance à l'employé. Cela les aide également à se sentir mieux face au taux de facturation élevé, lorsqu'ils se rendent compte qu'après cela, vous passerez un certain temps sur la plage. Cela n'a pas besoin d'être vrai, mais ça vaut la peine de le dire.

J'ai travaillé des deux côtés de la clôture et je ne suis pas sûr que ce soit un problème qui puisse être résolu. À la base, embaucher une société de conseil est insultant pour le personnel en place: ils estiment (à juste titre) que la direction estime qu’ils ne disposent pas de l’expertise nécessaire pour mener à bien le projet. Ils estiment également que la direction vous respecte plus que ses propres employés (après tout, la direction vous a recherchés et vous écoute), ce qui ne peut que susciter du ressentiment. Et ils sauront combien vous chargez, ce qui provoquera également du ressentiment.

En outre, de nombreux consultants ne sont pas particulièrement compétents ... Cela ne veut pas dire qu'ils sont compétents, mais rien ne garantit plus le ressentiment que de faire venir un imbécile de capacité moyenne pour résoudre un problème facile. une énorme quantité d'argent. Ils comprennent rarement la complexité des systèmes et des infrastructures locales, ce qui entraîne généralement des erreurs et une quantité excessive de malentendus (vous savez comment les gens se retrouvent lorsqu'ils commencent un nouvel emploi et ne peuvent même pas faire fonctionner la machine à café? Les consultants sont comme que tout le temps .)

La seule fois où vous êtes assuré d'être apprécié en tant que consultant, c'est quand l'ensemble du département reconnaît la nécessité de ce que vous faites. S'ils vous veulent , le monde est complètement différent et ils se mettront en quatre. J'ai déjà travaillé sur cet énorme système d'inventaire RFID pour une entreprise de meubles et ils nous ont adorés à en mourir. D'autre part, j'ai également travaillé sur la modernisation du code pour une entreprise qui fournissait des services de faillite, et je pensais plus d'une fois qu'un des travailleurs là-bas allait s'essouffler (nous volions leur sécurité d'emploi, et ils je le savais).

En bref, si vous êtes spécialisé dans quelque chose que la société ne fait pas, les gens ont tendance à vous aimer. Si vous êtes spécialisé dans quelque chose que l'entreprise fait beaucoup, les gens vont vous détester. Soit vous ne serez pas aussi doué qu’ils le sont, soit vous leur donnerez l’air mauvais, et de toute façon, ce sera moche.

Consulter ... si vous ne faites pas partie de la solution, il vous faudra gagner beaucoup d'argent pour prolonger le problème.

Nous essayons d'entrer avec les esprits ouverts et les bonnes attitudes, et essayons de ne pas être arrogent ou condecending

Eh bien, cela semble assez condescendant là-dedans - l'implication étant que vous y allez parce que vous êtes "meilleur" que les membres du personnel et que votre travail consiste à "réparer" ce qu'ils ne pouvaient pas faire.

Nous avons eu recours à des consultants et le problème, c’est que la direction estime que ces personnes coûteuses sont vraiment meilleures que le personnel interne, ce n’est souvent pas le cas - si le personnel était écouté ou avait la possibilité de s’exprimer, la nécessité de la consultant ne serait pas là. Évidemment, cela crée un certain ressentiment envers les consultants qui viennent dire des choses que tout le monde sait déjà.

À mon humble avis, le seul moyen de contourner ce problème est de consulter quelque chose que le personnel ignore - de ne pas leur apprendre quelque chose de nouveau, mais de fournir une véritable expertise. Je me souviens de nous avoir embauché un administrateur de base de données Oracle pour des activités de conseil, de formation et pour améliorer le fonctionnement de nos bases de données en général, car personne au bureau n’était plus qu’un administrateur de base adéquat.

En fin de compte, pensez-vous vraiment que vous allez dans des endroits où personne ne pourrait faire ce pour quoi vous avez été embauché? Si la réponse est oui, alors vous aurez probablement une bonne représentation, il est probable que la réponse soit non. Je suppose que les situations précédentes signifient que la direction a échoué à travailler efficacement et que vous venez nettoyer les lieux et donner à tout le monde la possibilité de prendre un nouveau départ. Mais vous ne rencontrez pas beaucoup de ces situations… car la direction n'admettrait jamais avoir besoin de vous engager :)

PS L’autre chose à faire est de vous débarrasser de tous les consultants fantasques et généreux que la plupart des gens connaissent. Ils font plus de tort à votre réputation que vous ne le réalisez.

J'ai été un «consultant» (un membre d'une force d'augmentation d'état-major a appelé pour aider et a également travaillé avec eux.

Tout d'abord, il y aura des plumes ébouriffées chaque fois que la disposition d'une "équipe" sera modifiée. Il y a quatre étapes de développement d'équipe.

• "Former" - l'équipe commence par se connaître par son nom, établit les règles de base pour travailler ensemble et commence à pénétrer dans l'environnement. Prend généralement environ une semaine.
• "Storming" - l'équipe s'attaque aux divergences d'opinions, aux personnalités, à l'ego, etc. Cela commencera à se produire presque immédiatement et chevauchera la phase de "normalisation" à mesure que des conflits personnels surgissent et sont résolus ou surmontés.
• "Norming" - l'équipe travaille à travers ces différences. La direction peut identifier les problèmes de ressources humaines au sein de l’équipe et prendre les mesures qui s’imposent, mais il s’agit essentiellement de personnes qui s’habituent à travailler les unes avec les autres. Cela peut prendre des semaines, voire des mois, mais en général, tenter de trop interférer dans le processus gênera la "normalisation".
• "Performing" - "l'état stable", avec l'équipe sachant en grande partie comment travailler ensemble plutôt que comme une collection d'individus. Ici, vous commencez à voir le mot à la mode "synergie", dans lequel l'équipe exécute mieux que la somme de ses parties car elles interagissent sans représailles ni ambition personnelle autre que celle d'aider l'équipe. Seuls des changements progressifs devraient être apportés à la composition d'une telle équipe, pour remplacer l'attrition ou augmenter l'équipe; des augmentations importantes, des diminutions ou une fusion des équipes vont bouleverser la chimie et le processus recommence.

Vous devez passer par les quatre étapes pour que votre équipe produise son plein rendement. Essayer de passer à travers les phases "assaut" et "normalisation" ne fait que créer une équipe nourrie de rancunes, d'ego et de ressentiment général envers les autres membres; il finira par exploser dans le visage de l'équipe, et dans l'intervalle, l'équipe, ne se faisant pas confiance, ne sera pas aussi performante qu'elle le pourrait.

Cela dit, la formation d’une équipe composée de consultants et de développeurs internes est particulièrement combative. Il suit toujours les mêmes phases ci-dessus, mais les deux équipes qui se fusionnent sont issues de cultures d’entreprise différentes et relèvent de personnes différentes qui n’ont que peu, voire aucune influence sur le comportement des autres. L’équipe interne adoptera probablement l’opinion stéréotypée voulant que les consultants arrivent avec des salaires à 6 chiffres pour annuler complètement leur dur labeur, ce qui nuit à leur réputation et à leur réputation professionnelles aux yeux de leurs gestionnaires. En réalité, les "consultants" sont peut-être sous contrat, n'obtiennent aucun avantage, ont peu de sécurité d'emploi et se voient demander de faire un travail qui semble insurmontable au début.

Dans ce cas, il est généralement préférable de garder les deux équipes aussi séparées que possible. Deux équipes peuvent travailler sur un projet, avec la bonne gestion. Les consultations entre les équipes doivent avoir lieu au niveau des responsables principaux ou des responsables de projets, en fonction de la mesure dans laquelle les responsables de projets sont tenus au courant des décisions et problèmes de conception spécifiques. Le chevauchement des tâches que chaque équipe effectue en même temps devrait être évité; Il est plus difficile d'atteindre une cible en mouvement. L'équipe 1 ne devrait donc pas dépendre de quoi que ce soit que l'équipe 2 est en train de développer ou de refactoriser, et inversement.

C'est une situation dans laquelle Agile est une méthodologie de gestion de projet très efficace. Divisez le travail en morceaux gérables, attribuez des morceaux indépendants à chaque équipe et laissez chaque équipe déterminer comment répondre au mieux aux exigences. Assurez-vous que les règles de conception sont suivies; Lorsque l’équipe 2 relève d’une dépendance vis-à-vis du code de l’équipe 1, elle remue les plumes des deux côtés si trop de refactoring est nécessaire.

En disant simplement ceci (en vous citant):

Nous sommes généralement déployés quand il y a un désordre à nettoyer - mais nous comprenons qu'il y avait des raisons pour lesquelles des décisions ont été prises qui les ont mis dans le pétrin qu'ils sont ... alors nous essayons simplement de déterminer la prochaine étape et d'aller de l'avant.

J'aurais rabaissé mes défenses si j'étais à leur place.

Ne changez pas le monde le premier jour.

Partagez plus de votre talent personnellement, pas seulement lors de réunions.

Un des arts de la consultation consiste à savoir quand intensifier ses efforts. Vous êtes probablement plus actuel que tous les programmeurs internes, car ils sont probablement aussi concentrés sur leur propre domaine que les dernières technologies et pratiques logicielles. Parlez des dernières tendances, et peut-être des options pour les problèmes logiciels qu’ils rencontrent, mais faites-le personnellement - vous constaterez que vous deviendrez une ressource précieuse pour la connaissance et que vous serez impliqué de plus en plus tôt dans le processus de développement.

Assurez-vous que vous êtes vraiment un "consultant" et pas seulement un "contractant".

Les consultants apportent de la valeur et des conseils. Les entrepreneurs apportent du travail.

"Si vous ne faites pas partie de la solution - il vous reste encore beaucoup d'argent à gagner pour prolonger le problème", assurez-vous que vous ne rentrez pas dans cette citation.