C'est une excellente question et il est très important pour les équipes de s'améliorer. Le sujet est trompeur et est largement mal compris. Le but initial du pointage d'histoire était de trouver une méthode rapide et suffisamment précise pour estimer le niveau d'effort (LOE) nécessaire pour compléter la fonctionnalité définie dans les histoires. L'objectif global: donner aux équipes une méthode de PRÉVISION ou de prédire combien de temps il faudrait pour terminer un effort (comme un projet). Votre compréhension de Velocity est correcte: ce sont les points MOYENS par Sprint terminé (vraiment FAIT). Donc, si vous avez un projet à livrer et qu'il est de 250 points et que votre équipe en moyenne 25 points par sprint, le projet prendra environ 10 sprints, plus ou moins un certain temps tampon.
Certains sommités, comme Ken Schwaber, suggèrent que la vitesse et les points ne doivent être utilisés que pour les prévisions à moyen et long terme. Ils suggèrent d'utiliser les heures de tâche comme un deuxième "test de santé mentale" sur ce qui peut réellement être fait dans un sprint. Ainsi, le nombre de points dans chaque sprint peut varier en fonction de la capacité. D'autres (y compris moi-même) croient qu'une équipe mature s'installera dans un modèle de dimensionnement très cohérent qui peut prédire avec précision la capacité, et finalement les heures de travail deviennent un fardeau supplémentaire inutile. (Il est essentiel de performer pour de nouvelles équipes pendant au moins 6 à 12 sprints, à mon humble avis, jusqu'à ce que la compréhension de l'équipe des points et du dimensionnement de l'histoire soit exacte.)
Votre première petite erreur est que vous avez dit que l'équipe devrait connaître la vitesse et apporter autant de points d'histoire. En fait, les entraîneurs encouragent les équipes à déduire de 10% à 20% et à s'engager * à ce niveau à la place. Donc, si votre équipe a tendance à compléter 25 points par sprint, ne remplissez pas le sprint à 25 points, mais plutôt, arrêtez-vous à 20 à 22 points. Rappelez-vous: il est parfaitement FINE d'apporter des histoires lorsque l'autre travail est terminé. Vous pouvez donc "vous engager" à 22 points et en terminer 28. C'est super. Faites juste attention à ne pas encourager l'équipe à "faire des sacs de sable" et à constamment s'engager. Il n'y a rien de mal à s'étirer pour voir si nous pouvons faire plus.
Maintenant, à votre point sur la variance entre les sprints. C'est un schéma très courant (mais NON OPTIMAL) de voir une équipe qui complète 20 points un sprint, puis 50, puis 22, puis 45, puis 15, puis 60. Si vous calculez l'écart, il peut montrer des oscillations de 50% à 100% sprint après sprint. Pourquoi les équipes ne complètent-elles que 15 points dans un sprint, puis 60 dans le suivant?
Cela pourrait signifier que l'équipe ne sait vraiment pas ce qu'elle peut faire. (Hé, nous avons complété 50 points au dernier sprint, nous pouvons recommencer ce sprint).
OU, cela pourrait indiquer que les propriétaires de produits forcent l'équipe à se sur-engager, ou ajoutent du travail après le début du sprint, etc. Ce ne sont que quelques-uns des ANTI-MOTIFS qui pourraient être à l'origine de cette oscillation sauvage des points terminés.
Cette mesure de prévisibilité est importante pour les maîtres de mêlée à observer et à porter à l'attention de l'équipe.
Souvent, la raison pour laquelle ils ont obtenu quelques points dans un sprint, puis de nombreux points dans le sprint suivant, c'est ce que j'appelle la "ONDE ROULANTE DU TRAVAIL INCOMPLETE". Voici un schéma très courant:
Le propriétaire du produit est sous pression pour respecter une date. L'équipe ressent donc le besoin d'essayer de faire beaucoup de travail. Ils commencent comme une nouvelle équipe et ne savent pas vraiment ce qu'ils peuvent réellement faire.
Alors sprint 1, ils planifient le sprint et comme ils sont en phase de formation, ils ne peuvent pas terminer tout le travail. En fait, ils ont un travail plus incomplet que fait. L'œuvre incomplète est COMMENCÉE mais INCOMPLETE. Il est déplacé au prochain sprint, et cette fois, ils ont plus de travail que incomplet. Au prochain sprint, cette grande charge de travail incomplet tombe dans TERMINÉ et la confiance de l'équipe monte en flèche.
Le propriétaire du produit est excité et augmente donc à nouveau sa charge. À la fin de ce sprint, ils ont une énorme quantité de travail incomplet et une quantité décevante de travail FAIT.
Ici, vous commencez à voir les VAGUES de Done vs Incomplete alterner sprint après sprint. Si les équipes ne réalisent pas ce qui se passe, ce schéma peut se poursuivre pendant des mois. Mais en moyenne, ils complètent environ 24 points par sprint. Alors, que se passe-t-il quand ils arrêtent de trop s'engager?
Vous noterez qu'ils ENCORE 24 à 26 points, mais le travail de report est réduit. Maintenant, au lieu d'être submergée en essayant de terminer une quantité impossible de travail, ce qui détruit également le moral de l'équipe, l'équipe peut commencer à améliorer ses processus.
Au fil du temps, la vélocité commencera à augmenter, sans les énormes oscillations du travail terminé vs incomplet.
Si vous ne laissez pas à l'équipe un peu de «temps libre», elle n'aura JAMAIS le temps d'effectuer un travail qui la rendra plus légère, plus rapide et meilleure. Les Dev-Ops, par exemple, ne peuvent pas arriver. Automatisation des tests - Qui a le temps pour ça!? Mais ce sont précisément les choses sur lesquelles les équipes doivent travailler pour augmenter la vitesse.